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导读：过往分享过那么多英格兰门将壁垒森严：欧预赛派出强大防线的行动学习知识、案例、工具等，但还从没正式介绍过行动学习的起源，今天分享一下行动学习的前世今生。
起源
坐落在英国剑桥大学的卡文迪许实验室，被冠以“物理学发源地”称号，是B体育举世闻名的科研机构，从1871年创建至今，这里共走出26位诺贝尔奖获得者，是世界物理学顶级大咖的摇篮，而行动学习就发源于这里。
上个世纪20年代，有一位小弟级的人物正在这里攻读核物理学博士，说是小弟，是相对于众多世界顶级大咖而言，能出现在这里的任何人都绝非等闲之辈。这位小弟是“电子之父”汤姆逊的弟子，名叫雷格.瑞文斯，后来被称作“行动学习之父”。
汤姆逊是卡文迪许实验室的主任，每周会组织12位当时和后来的诺贝尔奖获得者分享成功和失败，也就是后来瑞文斯称作的“与未知斗争（strugglingwith the unknown）”。
瑞文斯发现，即使是如此世界顶级的大牛们也会存在认知局限，而打破这种局限的最有效的方式不是自己的闭门研究，也不是别人给出的建议，而是别人对英格兰门将壁垒森严：欧预赛派出强大防线他认知的质疑，一旦提出有效的质疑，就会引发反思，不少新的观念就此迸发，而这种新的见解又可以产生裂变效应，一个人的独创见解可能又会让很多人眼界大开，某人走过的弯路又可能成为他人的借鉴。
于是瑞文斯开始思考：学习究竟是怎么发生的？最后他将学习总结为一个公式：L=P+Q。
他认为学习（Learning）是P(Programmed Knowledge结构化的知识）与Q(Questioning Insight洞见性提问）的结合，对于常规性问题，P可以解决，而一旦遇到没有准确答案的难点问题，P就不足够了，这时Q成为解决问题的关键，通过Q可以激发出新的思考，带来全新的认知。
瑞文斯受到卡文迪许实验室的启发提出L=P+Q，这是行动学习的第一汪源头活水。
后来，瑞文斯感到自己从事的核物理学研究正在被应用到毁灭人类的武器领域，这与他的信仰相背离，所以选择离开核物理学领域，转行去到英国的煤炭委员会担任教育培训主任。正是这次重大的跨界，让他把科学研究领域的洞见带入了传统的教育领域，并冲击到传统教育领域的认知。
20世纪40年代，瑞文斯开始将自己对学习的新认知应用于解决威尔士和英格兰煤矿的生产力和士气问题。他把煤矿经理组织起来，分成4-5人的小组，每个人陈述自己面临的疑难，其他人从自己的视角，提出质疑，最后当事人受到启发，最终找到解决方案。这种全新的模式很快取得了重大成效，与相邻煤矿相比，瑞文斯工作的煤矿在生产力方面高出30%，而且士气高涨。
20世纪60年代，雷格.瑞文斯担任伦敦急救服务机构负责人时，开始应用这套方法解决伦敦医院所面临的问题，在那里瑞文斯引导护士们解决复杂问题，建立了一系列有效的问题解决方法，行动学习法雏形开始呈现。
1968年瑞文斯来到比利时，用行动学习法帮助改善比利时经济状况，5所比利时大学和23 家比利时规模最大的组织参与了瑞文斯主持的项目。短短几年，比利时年度经济增长排名大幅度提升，甚至超过了二战之后发展最快的德国和日本，其中瑞文斯主导的行动学习项目发挥了至关重要的作用，瑞文斯被比利时国王授予骑士爵位。
1971年瑞文斯出版了《发展高效管理者》一书，首次以“行动学习”命名了这套方法。 发展
1974年，英国通用电子总裁通过BBC电视台了解到瑞文斯在比利时主导的行动学习项目的成效，便邀请瑞文斯到公司推广行动学习，瑞文斯欣然接受，开启了一段新的行动学习实践。瑞文斯将不同事业部的经理人集中在一起，共同解决组织面临的问题，并取得了卓越的成效。在通用电子的成功实践又一次展现了行动学习的威力，为行动学习推广到全球范围奠定了基础。
1981年，韦尔奇接任GE董事长兼CEO，当时的GE正面临着巨大的挑战，过度强调分散经营，导致失去业务发展焦点，内部战略业务单元发展到150多个，强调分散经营责任制的架构，导致了内部业务板块间壁垒森严，部门职责重叠，资源配置极度分散，成为世界上最大的企业官僚机构。这一切最终带来的是运营执行不力，变革缓慢，有令不行，有禁不止，这些现象发生在一个近40万人的航母级公司，不难想像其变革任务之艰巨。
作为行动学习拥趸的韦尔奇认为，解决庞大官僚机制带来的问题，清除官本位思想，最有效的办法莫过于通过行动学习调动一线员工，参与管理决策。
GE与哈佛大学合作，针对GE的实际需求，开发了新的行动学习方法——Work-out（译作群策群力法），企业相关人员以简化运营流程、提升组织高效执行为主要目标组成小组，通过研讨形成解决方案，清除“多余”的官僚机制。这是行动学习的一次重要演进，从早期的多问题模式演进为小组单一问题模式，而Work-out也成为韦尔奇时代管理机制变革的重要举措。
到了八十年代中后期，GE完成了集团层面业务重组，最终形成了13个战略业务单元，完成了GE的华丽转身，而这些都建立在Work-out带来的管理思想、文化、行为转变的基础上。 成熟
行动学习为GE带来的巨大成功，吸引并震动了企业界，世界500强企业纷纷引入行动学习，行动学习作为组织解决重要、复杂问题和人才发展的有效工具迅速崛起。
随着行动学习在企业中的广泛应用，大量推广者、研究者和实践者的加入，行动学习的理论、方法和工具演进的越来越丰富，应用领域越来越广，到目前出现了三种融合的趋势：
1.与组织学习理论的融合。源自科学领域的行动学习与起源于美国的组织学习理论，以及后期的学习型组织理论具有天然一致性，当行动学习受到广泛的关注之后，二者实现了融合，组织学习理论为行动学习提供了更深层次的理论基石，而行动学习为组织学习理论提供了最佳实践手段。
2.与引导工具的融合。当促动师（Facilitator）这一角色在行动学习中的崛起，也意味着起源于美国和加拿大的会议引导技术开始融入行动学习，引导工具极大地降低了行动学习进入企业的门槛。
3.与解决问题工具的融合。这一点尤其体现在中国的本土实践，本土企业未经工业革命的洗礼，改革开发也仅三十年时间，缺少传统管理的积淀，不少组织和管理者缺少解决问题的基本框架，不建立一些最基础的框架很难对问题形成有效的解决，所以也出现了行动学习与其他解决问题工具的融合，当然，任何工具都有其适用性，引入行动学习的解决问题工具需遵循行动学习的基本原则，不能被工具所局限。
至此，行动学习走向成熟，已逐渐演进成为一种组织发展范式，不再仅仅是一种方法。（来源：石鑫行动学习）
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